Aile Anayasası Aile, İş Ve Ortaklık Alanlarını Düzenleyen Kuvvetli Bir Araç

GÜNCEL HABER

Aile Anayasası Aile, İş Ve Ortaklık Alanlarını Düzenleyen Kuvvetli Bir Araç

-
18.03.2015
360 Okunma

İnci Holding Yönetim Kurulu Başkanı PERİHAN İNCİ

Türk otomotiv sanayinin, diğer gelişmekte olan ülkelerin aksine, tamamen rekabete açık bir konumda olmasına, iç pazar dinamiklerinden sürekli baskılanan talep nedeniyle yeterli desteği alamamasına rağmen, geldiği yer tam bir başarı öyküsüdür.

Narenciye bahçelerinden otomotiv sektörüne uzanan yol

Kurucumuz, sevgili babam Cevdet Bey, Aydın’ın Sultanhisar kazasından. Ailesinin portakal bahçeleri var. İlkokulu bitirince okuma yazma bildiğinden, portakalların hasat zamanında satışları takip etme işini, hesabı kitabı ona veriyor babası. II. Dünya Savaşı sırasında dört sene askerlik yapıyor. Askeri araç kullanmayı öğreniyor. Savaş bitip terhis olduğunda evine dönüyor ve askerliği boyunca nişanlı olduğu güzel yavuklusu, Karacasu’lu Memnune ile evleniyor.

Zaman içinde İzmir’e pamuk, incir, narenciye götürüp satarak ticarete başlıyor. Arkadaşıyla bir lojistik düzen kuruyorlar. İzmir- Aydın yolunun orta noktasında buluşup birisinin İzmir’den getirdiği boş kamyonu, Aydın’dan gelen ticari ürün dolu kamyonla takas ederek hasat zamanları daha hızlı ve daha fazla ürünü limana taşıyorlar. Bu sıralarda araç sayısı çok az ve yedek parça problemi yaşanıyor.1952 yılında Nazilli’de yedek parça ticaretine başlıyor. Babamın gönlüne jant düşüyor. Kamyon jantları ithal tedarik etmek zor ve pahalı. Bunu üretmek gerek diyor. Uzun süren uğraşlar sonucu ilk presini alıyor, dizaynları oluşturuyor ve 1968 yılında İzmir’de tenekeli mahalledeki atölyede ağır vasıta jant üretimine başlıyor.

62 yıl önce Ege’nin şirin bir kasabasından narenciye ticareti ile başlayan yolculuk, bugün 15 şirket ve 2.400 çalışan ile İnci Holding çatısı altında devam ediyor. Jant üretme hayali bugün dünyanın sayılı otomobil markalarına üretim yapan, aynı çatı altında çelik ve alüminyum, ağır vasıta ve binek araç jantları olmak üzere ikinci ve hatta üçüncü nesil çalışanlarımızın emeği ile 11 milyon jant üretim kapasitesine ulaşmış bulunuyor.

İnci Holding’i bir markaya dönüştürme serüveninin temel taşları size göre neler?

Markamız ’İnci Akü’; ürettiğimiz akülerimizin markası. Sanırım ticari hayatta ve sanayide kurucumuzun başarıları İnci Holding’in hikayesi, 5 kadının babalarından işi devralması, pek çok zorluğu, krizi atlatması, Aile ve işte kurumsallaşmaya önem vermemiz, anayasamız, üçüncü kuşağa devir çalışmalarımız, iş modelimiz, büyüme stratejileri, ve tüm bunları yaparken lastiği patlatmadan yola devam etmemiz ilgi çekiyor. Bunların sonucu olarak İnci Holding bir marka olarak algılanıyor.

“Birbirimizden öğreniyoruz”

Tüm iştiraklerimizin Holding ile ve birbirleri ile olan paylaşımlarını artırmaya çalışıyoruz. En iyi öğrenme yollarından bir tanesi de birbirimizden öğrenmek. Biz kendi bünyemizdeki güçlü yönleri örnekleme yolu ile aktarmaya, bu sinerji ile iç motivasyonumuzu sürekli yüksek tutmaya yönelmiş bir grubuz. Merkezi bir sistem ile bu yaklaşımı iştiraklerimizin hepsinde yaygınlaştırmak arzusundayız.

Bu arada Aile Anayasımızda zaman içinde ortaya çıkan ihtiyaçlar doğrultusunda eklemeler ve revizyonlar yapmaya devam ediyoruz.

Otomotiv sektörünün geleceğini nasıl görüyorsunuz? Bu gelecekte İnci Holding nerede olacak?

Türk otomotiv sanayinin, diğer gelişmekte olan ülkelerin aksine, tamamen rekabete açık bir konumda olmasına, iç pazar dinamiklerinden sürekli baskılanan talep nedeniyle yeterli desteği alamamasına rağmen, geldiği yer tam bir başarı öyküsüdür. Bu başarı, sektörün geleceğine yönelik umutları taze tutmaktadır. Ancak bugün gelinen boyut küresel ölçekte bir üretim merkezi olmaktan uzaktır. Bu sebeple, bence şu anda sektör bir yol ayrımındadır; önümüzdeki 10 yıl çok önemli, bu süreçte 3,5 - 4 milyon üretim kapasitesine ulaşarak küresel ölçekte önem ve anlam taşıyacak bir boyuta ulaşılabilir ya da marjinal lokal bir üretici olarak kalınabilir. Aynı nedenle, çok ciddi atılımlar, teşvikler ve politikaların süratle uygulamaya alınması gerekiyor. Otomotiv Strateji Belgesinde eksik yapılan ve hiç yapılamayan aksiyonların süratle gerçekleştirilmesi ve radikal, gerçekçi bir otomotiv gelişim politikasının uygulanması gerekiyor.

“Sektör ticari araç segmentinde önemli fırsatlar yakaladı”

Son yıllarda Türk otomotiv sanayisinde ticari ve ağır ticari araçlara yönelik yeni yatırımlarda artış izliyoruz. Türk otomotiv sanayi olarak, ticari araç segmentinde çok önemli bir fırsat yakaladık, özellikle hafif ticari araç konusunda küresel ölçekte bir üretim merkezi olduk. Sektörün bu segmentinde, mevcut oyuncuları desteklerken, yeni yatırımları mutlaka çekmemiz lazım. Bu konuda yine iç pazarı baskılamaktan vazgeçmeliyiz. Kendi iç pazar dinamiklerinden güç almadan otomotiv sanayinin gelişimi çok zor; dünyadaki otomotiv sektöründe iddia sahibi, gelişmekte olan ve gelişmiş ülke örneklerine bakmak gerekir. Şu anda maalesef otomotiv üzerindeki vergi yükü dünya sıralamasında ilk sıralarda yer alıyor.

Asıl önemli avantajlarımızdan biri de; otomotiv tedarik sanayimizde çok güçlü ve yeterli destek ve kaynak temin edildiği takdirde çok sayıda yerli şirketimizde küresel tedarikçi olabilecek potansiyele sahip olmamızdır.

Günlük iş ve ticari kaygılardan arınarak geleceğe yönelik stratejiler, yetkin insan kaynakları ihtiyacı, eğitim, lojistik alt yapı, Ar-Ge gibi konularda, sektörün sinerjisini ortaya koyan ve bu konudaki politikaların ve stratejilerin oluşmasında referans olabilecek çalışmalar yapmak üzere TAYSAD ve OSD’nin koordinasyonunda ortak çalışma grupları oluşturulmasının gereğine inanıyorum. Bu konudaki önderlik ve yaklaşım için daha çok ana sanayine görev düştüğünü düşünüyorum.

“Vizyonumuzu geniş tutarak küresel pazara odaklandık”

Ulaştığımız teknolojik düzey ve işletmelerimizde çok başarılı uyguladığımız mükemmel işletme sistemleri, yönetim sistemleri, hem kalite hem maliyet rekabetinde bize küresel boyutta bir avantaj getirdi. 1979 yılından beri ihracat yapıyoruz ve vizyonumuzu hep geniş tutarak küresel pazara odaklandık.

İnci Holding olarak, 2023 hedeflerimizi beşer yıllık, iki dönem olarak irdeledik. İlk 5 yıllık dönemde mevcut işlerimizi ve altyapımızı geliştirerek otomotiv alanı başta olmak üzere inorganik büyüme fırsatlarını değerlendireceğiz. Bildiğiniz üzere, 22 yıldır devam eden jant grubu ortaklığımızın yanında, 2014 yılı Eylül ayında, İnci Lojistik olarak, Japon lojistik firması Yusen ile lojistik sektöründe önemli bir stratejik işbirliğine imza attık. Tokyo merkezli Yusen Logistics, İnci Holding iştiraki İnci Lojistik ile bir ortaklık gerçekleştirdi. Biz sektöründe uzman firmalarla ortaklar yaparak sinerji sağlamaya, kendi imkanlarımız ile ulaşabileceğimizden daha fazla pazara ulaşarak büyümeyi tercih ediyoruz.

Geçmiş 10 yılda ortalama %15 seviyesinde büyüdük ve bu oranı arttırarak karlı bir şekilde büyümeye devam edecek bir grup olarak, Bilgi Teknolojileri ve İnsan Kaynakları alanlarındaki ihtiyaçlarımız da artacak. Bu ihtiyacı öngörerek yatırım projeleri için planlarımızı da oluşturduk. İkinci 5 yıllık dönemde ise Türkiye dışı uluslararası faaliyetlerimize ve işbirliklerimize yoğunlaşacağız.

Aile şirketlerinde kurumsallaşmayı başaran bir kuruluşun yöneticisi olarak aile şirketlerine neler öneriyorsunuz?

İlk olarak aile anayasalarını tüm aile bireyleri birlikte çalışarak ve mutabık kalarak hazırlamalarını öneririm. Aile anayasası aile, iş ve ortaklık alanlarını düzenleyen ve bireyleri aynı zeminde buluşturan kuvvetli bir araç. Mutabakatla sağlanmış bir Anayasanın varlığı, kurumsallaşmanın başlangıç noktası. ‘Aile’nin kurallarını bu metinde buluyoruz. Bu zor süreç tamamlandığında kuşaklar birbirini daha iyi anlar hale geliyor ve aile içi iletişim başka bir boyuta taşınıyor.

İkinci adım Hissedarlar sözleşmesi hazırlayarak bu anayasayı hukuki zemine taşımaları. Burada ‘Ortaklık’ kurallarını buluyoruz. Üçüncü adım tüm bunları şirket ana sözleşmesinde hizalamak ve gerekli değişiklikleri yapmak. Burada da ‘İş’ tanım ve kurallarını yasal zemine taşıyoruz.

Zaman içinde belli aralıklarla bu döngü kontrol edilmeli, aile ve işin gereksinim duyabileceği güncellemeler yapılmalıdır.

Bu arada iş alanında konusunda uzman kişiler ile çalışılması, görev, yetki ve sorumluluk dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi büyük önem taşıyor. Profesyonellerle çalışmayı öğrenerek işin devamını sağlayacak atılımları yapabiliyor olmak önemli.

“Yetki devri ve yetkilendirme son derece önemli”

Şirkette sistem ve ilkelerin belirlenmesi, yapılacak işlerin standart olması, bir işin kim tarafından hangi yetki ve sorumluluklarla yerine getirileceğinin açık bir biçimde ortaya konması önemli. Yetki devri ve yetkilendirme son derece önemli. İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak, görev ve sorumluluk yükledikleri uzmanlara yetki devri yapmalılar. Bu durum aile bireyleri için de geçerli. Tıpkı profesyoneller gibi aile bireylerine de yetkilendirme yapılmalı.

Yönetim anlayışı ve yönetime katılma bir diğer önemli başlık. Kurumsallaşma sürecini tamamlamış işletmeler incelendiğinde, göze çarpan ilk nokta bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek bir yönetim anlayışının olmasıdır.

“TAYSAD kurumsallaşma yolculuğuna destek oluyor”

TAYSAD’ın, çok yakın bir zaman içinde hayata geçireceği Aile Şirketlerinin Kurumsallaşması Projesi üzerinde çalıştığını biliyorum. TAYSAD üyelerinin ihtiyaçları doğrultusunda tasarlanacak ve yol haritalarının sunulacağı bir danışmanlık programı dahilinde, projede yer alan firmaların kurumsallaşma yolculuğuna destek olunacak. TAYSAD dışında, TAIDER ve TKYD gibi kurumsal derneklerin de çeşitli bilinçlendirme çalışmaları var. Aile şirketlerimizin, bu alanda faaliyetleri olan sivil toplum kuruluşlarımız ile irtibatta olmaları önemlidir.

Önce aile mi yoksa iş mi? Bu ayırımı nasıl değerlendiriyorsunuz?

İş ve özel yaşam dengesini iyi bir zaman yönetimi ve planlamayla korumaya çalışıyorum. Özel yaşamıma ve özel ilgi alanlarıma yeterli zaman ayırmak iş yaşantımdaki verimimi olumlu etkiliyor. Çocuklarımın üniversitede olması bana fazla ihtiyaç duymamaları avantaj. Biriken stresi atmaya ve deşarj olmaya zaman ayırmanın kritik seviyede önemli olduğuna inanıyorum. Planlama olmadığı takdirde özel yaşam diye bir şey kalmıyor. Bu konuda geçmişe nazaran daha başarılıyım. Gelişen teknoloji ile 24 saat ulaşılabilir olmanın avantajları kadar dezavantajlarını da yaşıyoruz.

“Her konuda çok becerikli, iyi bir ekibim var”

Herhangi bir işe veya aktiviteye konsantre olmuşsam, aynı anda e-posta ve mesajlarıma bakmamaya özen gösteriyorum, çünkü üzerinde çalıştığım işe olan verim ve konsantrasyonum düşüyor. Bu nedenle maillerimi mesai bitiminden sonra cevaplamayı tercih ediyorum, çünkü e-postaların cevaplanması, gelen raporların okunması da bir konsantrasyon gerektiriyor. Eğer özel yaşam tarafındaysam, mesela tatildeysem, iş ile ilgili acil durum mesajlarına günde 1 saatimi ayırarak yanıt veriyorum. Tatillerimin bütünlüğü için seyahate çıkmak en iyi formül oluyor. İşlere yakın olduğumda dengeyi korumakta zorlanabiliyorum.

Her konuda çok becerikli, iyi bir ekibim var. Çalışma arkadaşlarım, iki asistanım, evdeki yardımcımdan destek alıyorum. Ailem, bana gösterdikleri tolerans ve anlayışla en büyük desteği veriyor.

Ajandamı önceden oluşturup, toplantı ve işle ilgili gündem tarihlerinin çok değişmemesine çalışıyorum. İş yerinde herkes birbirinin takvimini, dolayısıyla kişisel yoğunluklarını görebiliyor. Sadece benim için değil, tüm yönetim kurulu ve üst seviye yöneticilerimiz için zaman yönetimi önemli olduğundan, bu konuya hep birlikte özen gösteriyoruz. İş yerinde takvimlerimizi bir yıllık oluşturuyor, altışar aylık dönemlerde ince ayar yapıyoruz. Örneğin, şu anda gelecek bir yılın rutin toplantı ve aktivitelerimizin tarihleri belirlenmiştir. Hatta rutin gündemler bile oluşturulmuştur.

Hepimizin özel yaşamlarının yanı sıra işle ilgili farklı ve çakışmaması gereken sorumlulukları var. İşim ile ilgili takvim bir kere ortaya çıkınca önce kişisel sorumluluklarımda olan işleri programlıyorum. Böylece geri kalan zamanları önceden saptama şansım oluyor. Geriye çok fazla zaman kalmasa da çocuklarıma kaliteli zaman ayırma veya özel ilgi alanlarımla ilgili aktiviteleri önceden planlama şansım oluyor. Yine de tüm planlamaya rağmen, her zaman esnekliği korumaya çalışıyorum, çünkü son anda acil durumlar için değişiklikler olabiliyor. Bunlara ilaveten sürekli dolu olan günlük yapılacak işler listemi güncel tutmaya ve düzgün not almaya özen gösteriyorum. Bilgisayarlarımıza yüklenen her tür zaman yönetimi programı son derece faydalı ve yardımcı.

Hafta içinde 24 saatin, 12 saati yani %50’si kesinlikle iş. %30’unu mutlaka uyuykuya ayırmaya özen gösteriyorum. %20 aile ve eve ait. Hafta sonlarında iş ve ev oranı yer değiştiriyor. Bir sonraki haftanın işlerini planlama ve bazı okumaları yapma %20, ev-aile %50 oluyor.

Arkadaşlarımla düzenli buluşmalarımız var, tabii bunları da önceden planlamaya çalışıyorum. İki haftada bir, büyük ailemizin rutin yemekli buluşmasına katılırım. Yılda iki kere yine büyük aile toplantımız rutindir. Çocuklarımla da her sene düzenli 10 günlük bir tatil planımız olmasına rağmen son iki senedir benim değil onların işleri nedeniyle aksamalar oluyor.

Önem verdiğiniz yönetim ilkeleri nelerdir?

Kurucumuz Cevdet İnci’den devraldığımız değerler ve kurumun ilkeleri doğrultusunda demokratik ve şeffaf bir yönetim anlayışını benimsedik. İnci Holding başkanlık görevi yönetim kurulunun kendi içinden seçtiği başkan tarafından yürütülüyor. İnci Holding Kurumsal Yönetim El Kitabımız gereği Holding Başkanlığı görevi 3 yılda bir seçimle belirleniyor ve kural gereği bir kişi en fazla iki dönem yani 6 yıl başkanlık yapabiliyor. Bu doğrultuda yapılacak seçimle mevcut başkanın görevinin ne zaman sona ereceği ve görevi devralacak yönetim kurulu üyesinin ismi devir teslimden bir yıl önce kesin olarak belirleniyor.

Tüm şirketlerimizin yönetim kurullarında profesyonel kişiler yer alıyor. Holding Yönetim Kurulunda yer alan üyeler diğer şirket Yönetim Kurullarında yer alamıyor. 2013 yılı itibariyle profesyonel üyelerden oluşan İcra Kurulu oluşturduk. İç ve dış denetim mekanizmalarının ve risk yönetiminin sağlıklı çalışması öncelikli konularımız. Geleceğin lider yöneticilerini yetiştirmek üzere insan kaynakları planlamasına önem veriyoruz. Kurumsal bir yönetim yapısının ve gelecek ihtiyaçlarını öngören bir organizasyon yapısının ve yönetim planının var olduğunun bilinmesi gerektiğine, bunun şirkete duyulan güveni arttırdığına inanıyoruz.

İnci Holding, başarı grafiğini her geçen gün üst seviyeye çıkartan ve kurumsal yönetimi benimsemiş dünya genelindeki sayılı aile şirketlerinden biri. Yönetim bilimciler aile şirketlerinin nesiller boyu yaşamasının zorluklarını vurgulayarak; bu başarıya en çok 10 aileden 1’inin ulaştığını belirtiyor. Şirketler 3. kuşaklara devredildiğinde, İnci Holding istatistiki olarak bunu başaran on aile şirketinden birisi olacak.

Felsefe eğitimi aldınız. Bu eğitim size neler kattı?

Aksine uzaktan tüm yönlerini kapsayacak farklı açılardan değerlendirerek olaylara bakıyor, değerlendirmelerimi o şekilde yapıyorum.

Üst düzey yöneticiyseniz ve olayların içine çok fazla girerseniz çok kısıtlı bir açıda kalırsınız ve bütünleyici çözümler üretemezsiniz. Oysa üst düzey yöneticilerin en önemli sorumluluğu işin bekası için objektif, tüm yönleri kapsayan, uzun vadeli, adil ve hızlı çözümler bulmak ve ilişkileri yönetmektir.

Felsefe bölümünü bilerek, isteyerek seçtim ve çok severek tamamladım. Felsefe eğitimim nedeniyle, bütüncül bir bakış açısı ile çok yönlü düşünüp değerlendirebildiğimi son yıllarda daha fazla farkeder oldum. İlk yıllarda iş arkadaşlarımın okulda öğrendiğini ben iş başında çok çalışarak öğrendim. Güncel olmak için sürekli işimle ilgili eğitimler aldım. 40’lı yaşlara gelindiğinde yaşıtlarım Batı, Hint ve Uzak Doğu filozoflarını ‘keşfedip’ bu konuda eğitimlere giderek, hayatın derin anlamlarına daldılar ve çoğu onu yeniden dizayn etme kaygısına kapıldı. Oysa ben bu işi 22 yaşında tamamlamıştım. Kariyerimin başında dezavantaj olarak düşündüğüm eğitimim giderek avantaj haline düşünüyor.

PERİHAN İNCİ: 1996’dan beri grup şirketlerinde Yönetim Kurulu Üyeliği yapan Perihan İnci, Ocak 2013’te İnci Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini üstlendi. Aynı zamanda, HL Jantaş Jant Sanayi A.Ş.’de ve HL İnci Jant Sanayi A.Ş.’de Yönetim Kurulu Üyesidir. 1987-2000 yılları arasında Anteks A.Ş.’de yönetici olarak çalışan Perihan İnci, 1999 – 2010 yılları arasında Belçika’nın Antalya Fahri Konsolosluğu’nu yaptı; 2010’da ise Belçika Krallığı tarafından “Chevalier de l’Ordre de la Couronne” nişanına layık görüldü. 1982’de Galatasaray Lisesi’nden, 1986’da İ.Ü. Felsefe Bölümü’nden mezun oldu. 2007’de Harvard Business School AMP programını tamamladı. Biri kız, biri erkek iki çocuk annesi olan Perihan İnci; İngilizce ve Fransızca biliyor.