Aile Şirketlerinin Başarısı İçin…

Aile Şirketlerinin Başarısı İçin…

Ülkemizde ve Dünyada, markalarını bildiğimiz pek çok şirket Aile şirketi olarak kuruldu ve bazıları halen böyle devam ediyor. Bugüne gelebilen Aile şirketlerinin (hele üçüncü ya da sonraki nesiller iş başında ise çok kıymetli) bu başarısının sebepleri olmalı. Bunlardan ilkini  “duygusal tutum yerine bilimsel metoda daha yakın bir tarz tercih etmeleri” olarak tanımlıyorum.

Bazı şirketlerin Aile büyükleri bilinçli olarak, bazıları da belki farkında olmadan, bir yolunu bulup (bazen şirketin geleceği için keskin, acıtacak kararlar da vererek) “aile - iş - mülkiyet boyutlarını” iyi yönetiyorlar.

Bu makalede aile ve iş boyutuyla ilgili birkaç noktaya değinmek istiyorum.

Çeşitli sebeplerle ziyaret ettiğimiz üretip satan KOBİ irisi şirketler genellikle bir (ya da birkaç) aile ve üyeleri tarafından yönetiliyor (pek çok markanın bayileri de böyle).

Aile üyeleriyle yaptığımız değerlendirmeler sırasında, konu, “şirketin işleri, belirsizlik, gelecek planı, satış geliri, karlılık, pazar payı, teknoloji, rekabet” gibi başlıklara geldiğinde, eğer kaçırılmış fırsatlar ve bir süredir iş sonuçlarında gerileme trendi varsa, “sanki yapmaları gereken bir şeyleri yap(a)mamış olmaktan dolayı bir burukluk” içinde olduklarını hissediyorum.

Bunun detayını sorduğumda, muğlak bir tanımlamayla “kurumsallaşamadıklarını” söylüyorlar.

“Kurumsallaşmak”tan kasıtları ise sıklıkla (tek madde bu olmamakla birlikte) “profesyonel yönetici istihdamında gecikmek” oluyor. Bu durumda, aslında şöyle bir sebep - sonuç ilişkisi kurmuş oluyorlar: “Profesyonel yöneticiler olmadığı için iş sonuçları geriledi”

Evet, profesyonel yöneticilerin, devreye girdikten sonra, geçmiş tecrübelerinden hareketle (şirket kültürünü tam olarak tanımak, tecrübelerini şimdiki zamanın ruhuna göre ve şirkete özel yorumlamak ve bilimsel metot kullanmak kaydıyla) şirketlerde bir sistem kurmaya çalışacağını varsayabiliriz.

Ancak şirketin temel ihtiyacını, bilimsel bir yönetim sistemi kurmak (stratejik, bölümler arası ve günlük yönetim sistemlerini birbirini çeviren üçlü bir dişli sistemi gibi kurgulamak) olarak tanımlamak daha doğru olacaktır.

Başarılı olmak için, bu yönetim sistemini işleterek müşterileri mutlu etmek, operasyonları verimli kılmak, kaynakları “planlamak, bulmak, dağıtmak ve denetlemek”, doğru kişileri (aileden ya da profesyonel) ilgili pozisyonlara yerleştirmek ve her seviyeki çalışanı geliştirmek gerekir.

Kurguladığınız yönetim sistemi içinde, şirketi “adil” ve “şeffaf” bir şekilde yönetir, “sorumluluk” üstlenen herkesin “hesap vermesini” sağlarsanız, başarınızı daha üst seviyeye çıkarırsınız.

İşte bu şartları yerine getiren bir şirketin yönetiminde ağırlıklı olarak aile üyeleri de bulunsa işler yolunda gider.

“Sanat ve zanaatle” şirketinizi büyütüp bugünlere getirdiyseniz (emeklerinize sağlık), bundan sonrasında sürdürülebilirliği garanti altına almak için bir sistem kurmanızı ve yönetimin üçüncü bileşeni olan “bilimi” de devreye sokmanızı tavsiye ederim.

Madem şirketin çeşitli pozisyonlarında aile üyelerinin de görev alabileceğinden bahsettik, o halde, özellikle yeni nesil üyelerin devreye girmesi için kritik gördüğümüz bazı noktalara değinelim:

Gençlerin, önceki nesil henüz iş başındayken, yetki ve sorumluluğu yavaş yavaş zamana yayarak devralması, hata yapma lüksünü kullanması, zamanın ruhunu temsil etmesi ve inovatif olması, eleştiriler karşısında küsmemesi, yeni denemeler yapmaya çalışırken büyüklerin “icat çıkarma!” tutumuna karşı sabırlı ve zorluklara karşı dayanıklı olması, vazgeçmemesi, değer katması, hesap vermesi, çalışanlara karşı saygılı tutumu çok kıymetlidir.

Yeni nesillerin “prens, prenses” olarak değil gerçek hayat şartlarında yetiştirilmesi, operasyonun ve ticaretin içinde “düşüp kalkması”, “canının yanmasına” müsaade edilmesi (Annelere dikkat!), kendisinin bunlardan öğrenip ders çıkarması ve bu derslerden öğrendikleriyle tekrar deneyip başarılı olması beklenir.

Şirkette işe ilk kademeden başlamaları ve gösterdikleri azimle ter dökerek hak ederek yükselmeleri, mümkünse ve uygun görülürse aile işinin dışında başka bir yerde üç beş sene çalıştıktan sonra şirkete gelmeleri genellikle faydalıdır.

Büyüklere düşen görev, (hele ortaklık yapısı varsa), veliahtı belirlemek ve ileride ikilik çıkmasını önlemektir. Tabi ki, veliaht test edilmeli ve bu pozisyonu hak ettiğini ispat etmelidir.

Aile şirketleri için geçerli bir diğer kritik konu da Peter Drucker’ın ifadesinde yer alıyor: “şirketin aileye hizmet etmesi değil, ailenin şirkete hizmet etmesi gerekir”.

Aile üyeleri, şirketin çıkarlarını kendi çıkarlarından üstte tutarlarsa şirketin başarılı olma olasılığı artar. Tersine, “şirket bana ne fayda sağlıyor?” gibi bir bakış açısı ve bu yönde beklentiler şirketi zora sokabilir.

Son Söz: Başarısız iş sonuçlarının kök sebebi, şirkette bilimsel metot çerçevesinde uygulanan bir yönetim sisteminin olmamasıdır.