Bölümler Arası İş Birliği

Bölümler Arası İş Birliği ile Büyük İyileştirme Fırsatları

“Şirket ya da kurumların en kritik problemleri nelerdir?” diye sorsanız üç madde söylerim:

Bölümler arası iş birliği, şirketin iddia seviyesi, her kademede liderlik tarzı.

O halde bunlar rekabetçiliğin de kritik unsurları olsa gerek.

Bugüne kadar şirketlerde, sektörel STK’larda, hatta kamuda anlattığım zaman, bu üç maddeye itiraz eden olmadı, kabul eden ve onaylayan çok oldu.

Peki bunlar aşılması gerçekten zor şeyler mi? Evet!

Bu üç problem genellikle şirket kültüründen ortaya çıkıyor (daha derinde toplum kültüründen) ve dönüp onu etkiliyor, ayrıca bireysel ego (Anadolu tabiriyle nefs ya da enaniyet) ile perçinleniyor.

O sebeple aşmak ve iyileştirmek zor olabilir ancak gerek hizmet gerek üretim şirketlerinde bu alanda yaptığımız çalışmaların meyvelerini alıyoruz, elde ettiğimiz sonuçlardan memnunuz.

Bu sefer, bölümler arası iş birliğinin “yokluğunu”, (haydi torpil yapalım, yumuşatalım), “yetersiz kalmasını” ele alalım; namı diğer “cross functional management”.

Bu konuda neler yapılabilir:

Yeni tanıştığımız bir şirkette değerlendirme çalışması (lean assessment) yaparken, ilgili yöneticilere, işverene bölümler arası iş birliğinin yeterliliğini sorduğumuz zaman “günlük tempomuza yetişiyoruz, yeterlidir”, “siparişler yetişiyor”, “bazen aksaklıklar oluyor ancak hallediyoruz” gibi veriye dayalı olmayan iyi niyetli varsayımlarla karşılaşıyoruz (wishfull thinking).

Ancak problemi gözler önüne serecek kritik 3 – 4 soru sorduğumuzda kendileri de problemi daha derinden fark ediyorlar (değer akışının işlem süresiyle tamamlanma süresi arasındaki fark, gibi)

İşi yapanlarla konuştuğumuzda, gözlemlediğimizde, zaten, bölümler arası iş birliğinin yetersizliğini ve bu sebeple işi tamamlamak için yaşanan koşturmaca ve stresi görüyoruz, dinliyoruz.

O halde, ilk sorumuz karşısında yönetimin iyi niyetli varsayımının sebebini nedir?

Öyle mi sanıyorlar yoksa işletme körlüğü mü ya da öğrenilmiş çaresizlik mi, kimsenin ayağına basmama gayreti mi, bilemiyorum, siz daha doğrusunu bilirsiniz.

Ancak iş birliğinin rekabetten daha az enerji tükettiğini şirket kültürüne yerleştirmemiz gerekiyor, bunun için de uygulamalarla alışkanlıkları değiştirmeye ihtiyaç var (belli metotların sürekli uygulanması)

Hizmet ya da ürün üretip satan şirketlerin temelde dört ana süreci var (örneğin “siparişten sunuma/teslimata”). Tüm bölümler, bu süreçler üzerinde ya doğrudan çalışıyor (üretim ya da satış) ya da bu süreçlere destek veriyor (İK, mali işler).

Çalışanlar bu süreçler üzerinde işlerini yapıp bir sonraki adıma “dijital ortamda ya da fiziki olarak” aktarırlar, herkes birinin müşterisi ya da başka birinin tedarikçisidir, ancak sıkça karşılaştığımız üzere neredeyse her gün yaşanan problemler kanıksanmıştır, o sebeple görülmez ve çözülmez.

Her biri müşteriler için değer yaratan bu değer akışlarının performansını artırmak için yatay, bölümler arası iş birliği son derece önemli

Zira, bölüm içi iyileştirmelere kıyasla, bölümler arası akışlarda şirket karlılığını ciddi seviyede etkileyecek fırsatlar (daha kısa sürede ilk seferde doğru ve bunu her seferinde, daha düşük maliyetle başarmak), müşteri ve çalışan memnuniyetini artırma imkanı var. Bu unsurlar rekabetçiliğinizi kökten etkiler.

Kendi bölümlerinin (silolarının) dışına erişebilen çalışanlar daha fazla öğreniyor, daha hızlı beceri kazanıyor ve yaptığı işte daha iyi sonuçlar elde ediyorlar. Tüm çalışanların (yönetim dahil) doğru sorular sorabilmesine, işleri diğer bölümdeki çalışanların gözünden görebilmesine, farklı uzmanlıkları fark etmesine ve birlikte problem çözebilmelerine gerçekten ihtiyaç var

İşte tam bu noktada bölümler arası iş birliğinin etkisini nasıl artıracağımız önemli hale geliyor.

Şu dönemde şirket kar ediyor olabilir, işler de bir şekilde halloluyordur, müşteri şikayetleri yönetiliyor ve çalışanların gönlü alınıyordur ancak daha iyisi olamaz mı? Ne kadar iddialıyız? Doğru liderlik tarzına sahip miyiz?

Şirketin karlılığı ve “bir şekilde hallolan işler” ne kadar daha sürdürülebilir? Rekabet neler yapıyor, ne tür sürprizler hazırlıyor, biliyor musunuz?

Kökünü Japon Toplam Kalite Yönetiminden alan Yalın Yönetim, bölümler arası iş birliğini sağlamak için araçlar/metotlar sunuyor (hoshin, değer akışı haritalama, problem çözme, üst kademenin kendi arasındaki sabah toplantıları…).

Uygulamalarda (metotlar) sebat edersek şirket kültürünü dönüştürmek mümkün.

Başka bir makalede, girişte bahsettiğimiz ikinci maddeyi, “şirketin iddia seviyesi (iddianın yeterliliğini)” ele alalım.

Son Söz (Edwards Deming):

“Herkes kendi işini düzgün yaparsa her şey yoluna girer, düşüncesi hatalıdır. Sistemin bütününde problem olabilir.”