Çevik Satın Alma Modeli

Çevik Satın Alma Modeli

Değişimin Kaçınılmazlığı

Değişim, basit tanımıyla mevcuttan farklı bir düzene veya duruma evirilme halidir. İnsanlık, çökmez denilen büyük imparatorlukları sona erdiren savaşlar, İstanbul’un fethi gibi çağ kapatıp yeni çağ açmaya sebebiyet veren tarihe damga vurmuş olaylar, kıta keşifleri, Rönesans ve Reform gibi toplum düzeni ve bireyin özgürlük anlayışını kökten değiştiren yenilik hareketleri, icatlar, siyasi ve endüstriyel devrimler gibi daha sayılabilecek birçok değişim sürecine şahit olmuştur. Her biri tarih sahnesinde silinmez izler bırakan bu süreçlerin insanlığa miras bıraktığı en önemli öğretiler;

Değişmeyen yegâne gerçeğin değişimin ta kendisi olduğu,

Değişim sonrası süreç koşullarının bir daha geriye dönülmeksizin değişim öncesi koşullarla aynı olmayacağı,

Değişim sürecinin insanlığın ömrü boyunca süreceğidir.

Bu nedenledir ki, tüm canlıların varlıklarını sürdürebilmeleri için değişime uyum sağlamaları önemli bir gerekliliktir. Bu koşulu sağlayamayan ve değişime direnen türlerin ise varlıklarını sürdüremedikleri dünya tarihi boyunca gözlenmiştir.

Tarihte yaşanılan bu dönüşüm süreçlerinin benzeri, belirsizliğin normalleştiği günümüz koşullarında şirketler için de geçerlidir. Bu açıdan bakıldığında değişimin özellikle teknoloji ve müşteri beklentileri boyutlarına uyum sağlayabilmek, günümüz işletmelerinin en güçlü özellikleri haline gelirken, bu boyutlara uyum sağlayamamak ise doğal seleksiyona teslim olma sebebi olarak gösterilmektedir (Reisoğlu ve Bolelli, 2020). Değişimin hızlı seyrettiği günümüzde, benzer hızla değişen müşteri beklentilerini, belirsizliğin ve rekabetin daha da arttığı çevresel faktörlerin etkisi altında karşılayabilmek, kimi şirketler için çözülmesi gereken önemli bir sorun, kimileri içinse müşteri gözünde farkındalık oluşturacak paha biçilmez bir fırsat olarak kabul edilmektedir. Bu duruma fırsat olarak bakan şirketlerin, rakiplerine oranla daha başarılı olmalarının altında yatan en önemli etkeni, değişime açık olmaları ve değişikliklere hızlı yanıt verebilmeleri olarak açıklayabiliriz. İşte bu noktada karşımıza çeviklik kavramı çıkmaktadır.

Çeviklik ve Örgütsel Çeviklik Modeli

Çeviklik (agility) kavramı, üretim organizasyonlarının değişen müşteri ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde cevap verebilme kabiliyetlerini ve değişime uyum sağlama düzeylerini ifade etmek amacıyla 1990’lı yıllarda ortaya atılmıştır (Bakan vd., 2017). ABD’de Lehigh Üniversitesinde Goldman vd., (1991)’nin çevik üretim terimini ortaya atmasından sonra, işletmeler rekabet avantajı sağlamak için çevik üretim felsefesinden yararlanmışlardır (Sharp vd., 1999). El sanatları üretimi, kitlesel üretim ve yalın üretimden sonra ortaya çıkmış olan örgütsel çeviklik kavramı, araştırmacılar tarafından üretim yönetimi düşüncesinin gelişimindeki yeni evre olarak görülmekte ve imalat işletmeleri için devrim niteliğinde bir yaklaşım olduğu belirtilmektedir (Hormozi, 2001).  Örgütsel çeviklik, özellikle tedarik zinciri yönetiminin kritik olduğu durumlarda, çevresel belirsizlikleri ortadan kaldırmak için ihtiyaç duyulan önemli bir unsur haline gelmiştir (Şahin vd., 2017).

Literatürde örgütsel çeviklik kavramının bileşenlerinin belirlenmesi konusunda çok sayıda araştırma bulunduğu görülmektedir. Bunlardan Sharifi ve Zhang tarafından 1999 yılında geliştirilen Örgütsel Çeviklik Modeli’nde, örgütsel çevikliğin bileşenleri; “cevap verme, yetkinlik, esneklik, hız” şeklinde belirlenmiştir.

Cevap Verme: İşletmelerin çevresel değişiklikleri önceden tespit edip, değişikliklere proaktif olarak hızlı cevap vermesi ve bu değişim sürecinden rakiplerine nazaran üstünlük sağlayarak çıkması olarak tanımlanabilmektedir.

Yetkinlik: İşletmenin tüm operasyonlarını vizyoner bakış açısına sahip uzman çalışanları ile verimli ve etkin şekilde sürdürürken, aynı zamanda etkin maliyet yönetimi ve kaynak kullanımı ile de müşteri beklentilerini karşılayacak uygun hizmet veya ürün kalitesini elde edebilme becerisi olarak tanımlanabilmektedir.

Esneklik: İşletmenin değişen çevresel koşullara uyum sağlama yeteneği olup, müşteri beklentilerini karşılayabilmek için farklı süreç ve alternatifleri kullanabilme becerisi olarak tanımlanabilmektedir.

Hız: İşletmenin iç ve dış müşteri ihtiyaçlarını giderme sürecinde, ürün üretimi için hammadde girişinden, satış sonrası hizmet süreci de dahil olmak üzere müşteri memnuniyetini etkileyen tüm operasyonlarında hızlı olması olarak tanımlanabilmektedir.

Çevik Satın Alma Gerekliliği

Günümüzde özellikle yazılım projelerinde kullanımı revaçta olan çeviklik kavramı, son yıllarda şirketlerin yönetim ve üretim fonksiyonları için de gündeme gelmeye başlamıştır. Öyle ki çevik çalışma kültürü, artık şirketlerin organizasyonlarındaki her fonksiyonda uygulama sahası bulur hale gelmiştir. Elbette yoğun rekabetin yaşandığı günümüz çalışma koşullarında, şirketlerin rekabet kapasitesinin belirleyicisi konumunda olan tedarik zinciri ve satın alma ekiplerinin de bu kavramdan nasibini alması kaçınılmaz olmuştur.

Satın alma birimi, görevi gereği işletmenin müşteri için ürettiği değerin bir parçası olan etkin ve verimli girdi tedarik sürecinin garantörü konumundadır. Bu operasyonu yönetirken, aynı zamanda sürecin diğer ucunda sürdürülebilir tedarik hizmeti almayı hedeflediği tedarikçilerinin de varlıklarını sürdürmelerine destek verecek politikalara sahip olması gerekmektedir. Bir başka deyişle satın alma birimi, dış müşteri için değer üreten işletmesi ile, sağladığı girdi sayesinde oluşan değerde pay sahibi olan tedarikçilerinin/paydaşlarının oluşturduğu iki yaka arasındaki belirsizlik denizinde günlük sefer yapan Tedarik Vapuru’nun kaptanıdır. Oysa etki alanımızın dışındaki çevre koşullarından beslenen yeni krizlerle, her geçen gün belirsizlik denizindeki dalgalanma frekansının arttığı ve dalga boyunun daha da yükseldiği gözlemlenmektedir. Belirsizlik denizini dalgalandıran ve daha da bulandıran günümüz VUCA koşullarında, vapurun belirsizlik denizindeki değişim dalgalarına dayanıklı hale gelmesini sağlamak, yani Yeni Normal’e uyum sağlamak satın alma biriminin asli görevi haline gelmiştir. Satın alma birimi kaptanı olarak değişim sürecini iyi yönetemediği takdirde, dümeni başında olduğu Tedarik Vapuru, bu dalgalarda hasar görerek ve/veya rotasını şaşırarak her iki yakadaki limanlara ulaşamayacaktır. Diğer taraftan tedarikçileri destekleyecek politikaların eyleme geçirilmediği kriz durumlarında ise, Tedarik Yakası’ndaki sahile yakın tedarikçilerin, belirsizlik denizinde oluşan “tsunami”lerden nasibini alarak sürdürülebilir tedarik zincirini aksatacakları aşikardır.

Bu bağlamda çevresel şartların etkisi altındaki belirsizlik denizini ve denizin her iki yakasını, satın almanın deniz fenerinden gözlem altında tutarak ve değişim dalgalarının tedarik süreci boyunca olası etkilerini önceden tespit ederek, en hızlı ve etkin şekilde cevap verilmesini sağlamak ve böylece işletmesini, rakip işletmelere göre avantajlı duruma geçirmek satın almanın stratejik seyir defterinin ana rotası olmalıdır. Bu rotaya ulaştıracak pusula ise, satın alma biriminin görevi gereği doğasında var olması gereken çevik satın alma modelidir.

Çevik Satın Alma Modeli

Çevik Satın Alma Modeli, satın alma biriminin amaçlarını ve amaçları doğrultusunda etkileşimde olduğu ve yönettiği süreçleri bütünsel bir çerçevede ortaya koyan ve mevzu bahis amaçlarına verimli ve etkin biçimde ulaşabilmek için görevi gereği sahip olması tavsiye edilen çeviklik bileşenlerini içeren bir yaklaşımdır. Söz konusu modelde kriter olarak alınan ve belirsizlik altında değişikliklere hızlı yanıt verebilme kabiliyeti olarak tanımlanan çeviklik bileşenleri, Sharifi ve Zhang (1999) tarafından yayınlanan Örgütsel Çeviklik Modeli’den referans alınmıştır.

Modelin İnsan boyutu, satın alma birimi çalışanını, bu bireyin görevini ihtiva ederken etkileşim halinde olduğu tedarikçi/paydaş yönetici ve çalışanlarını, kendi şirket içi yönetim ve iç müşteri mensuplarını ve direkt temasta olmasa da aktif ve potansiyel dış müşterilerinin ve rakip işletme çalışanlarının da içinde bulunduğu çalışma evrenini oluşturan tüm toplum bireylerini kapsamaktadır. Bu çerçeveden bakıldığında satın alma birimi, kendi birim ve şirket içi çalışanlarından, iletişiminin olmadığı dış çevre bireylerine kadar uzanan geniş bir kitle ile etkileşim halindedir. Satın alma biriminin söz konusu etkileşimden edindiği faydayı maksimize eden iki kritik unsur bulunmaktadır. Bunlar;  

Etkileşim halinde olunan tüm bireylerle etkili bir iletişim kurmak ve iletişim kanallarını sürekli açık tutmak,

“Karşımızdaki kişi en az bir konuyu bizden daha iyi biliyordur” felsefesi ile öğrenmeye sürekli açık olmak ve karşımızdaki bireye ve bilgisine saygı duymaktır.

Unutulmamalıdır ki, satın alma öncelikle ilişki yönetimidir. İcra edilen görevin başarıya ulaşması, söz konusu ilişkinin ne derece iyi yönetildiği ve karşı tarafın ne kadar iyi dinlenildiği ile bağlantılıdır. Özellikle ülkemiz gibi duygusal yönü daha ağır basan Akdeniz toplumlarında sadece iyi bir ilişki yönetimi ile herhangi bir teknik ve analize gerek dahi duyulmadan bazı sınırlı başarılı sonuçlar elde edilebildiği görülmektedir. Bu nedenle iş hayatına yeni başlayan satın alma profesyonellerine yöneticileri tarafından verilmesi gereken ilk ve en önemli dersler, etkili iletişim kurma tekniklerine hâkim olma, iyi dinleme becerileri geliştirme ve karşısındaki bireye ve tecrübesine önyargısız saygı duymayı öğrenebilme olmalıdır.

Modelin Değer boyutu, satın alma biriminin ana amacını betimlemekte olup bu amaç, satın alma birimi, birimin bağlı olduğu şirket, malzeme ve/veya hizmet aldığı tedarikçiler/paydaşlar ve nihayetinde toplum için değer üretmektir. Yalın üretimdeki tanımı ile değer, müşterinin parasını ödemeye razı olduğu şeydir. Yalın üretimin başlangıç noktası olan değeri, üretici oluşturur ve ancak müşteri tanımlar. Satın alma biriminin görevlerini ifa ederken gerçekleştirmeyi hedefleyebileceği bazı değer tanımları örnek olarak aşağıda sıralanmıştır.

Satın alma biriminin kendi çalışanı için üreteceği değeri, çalışanın kendini geliştirmesi için fırsat tanınması, inisiyatif alması için kendisine çalışma alanı bırakılması, yükselme ve kendini ifade edebilme olanaklarının verilmesi ve zamanında takdir edilmesi gibi tanımlayabiliriz.

Satın alma biriminin birim için üreteceği değeri, bir aile gibi birbirine bağlı ve güvenen iyi bir satın alma takımı oluşturulması, dinamik ama huzurlu bir çalışma ortamının sağlanması, bir önceki günden daha iyi konumda olacak şekilde birimi her geçen gün daha çok geliştirecek fırsatlar oluşturulması ve ekip olarak şirket içinde kariyer basamaklarını tırmanmayı sağlayacak başarılı sonuçların elde edilmesi gibi tanımlayabiliriz.

Satın alma biriminin tedarikçiler/paydaşlar için üreteceği değeri, anlaşılan ödeme vadesi geçmeden ödemelerinin zamanında yapılması, düzenli tedarikçi performans ölçümü yapılarak sonuçlarının paylaşılması ve geliştirmeye açık yönlerinin tedarikçilere iletilmesi, şirket içi teknik bilgi ve belgelerin süreçlerinin iyileştirilmesi için tedarikçilerle paylaşılması, uygun maliyette hammadde temin edebilmeleri için tedarikçilere destek verilmesi, tedarikçi çalışanlarına eğitim verilmesi gibi tanımlayabiliriz.

Satın alma biriminin çalıştığı işletme için üreteceği değeri, işletmenin stratejik hedeflerini gerçekleştirmede araç olması ve bununla paralel birim hedeflerini tutturması, iç müşteri ve yönetim beklentilerini karşılaması, sürdürülebilir tedarik zincirini sağlaması (doğru malın, doğru kalitede, doğru zamanda, doğru miktarda ve uygun maliyette tedariği), etkin maliyet yönetimi ve kaynak kullanımını sağlaması, tedarikçilerin şirketin ürün geliştirme, kalite ve maliyet düşürme vb. proje ve süreçlerine tecrübelerini katacak şekilde katılımlarını sağlaması gibi tanımlayabiliriz.

Satın alma biriminin toplum ve çevre için üreteceği değeri, etkin kaynak kullanımı ve verimli çalışma ile işletme içinde ve tedarikçilerde israfın elimine edilmesi, yeşil satın alma fırsatlarının değerlendirilmesi, araç doluluk oranlarının artırılarak lojistik operasyonlarında karbon ayak izlerinin azaltılması, işletme içinde ve tedarikçilerde geri dönüşümün teşvik edilmesi, atık ve enerji politikası yönetiminin sağlanarak çevreye olan zararın önlenmesi ve enerji verimliliğinin sağlanması, yenilenebilir enerji kaynaklarının kullanımının sağlanması, işletme faaliyetlerinin sürdürülebilirliğine kaynak sağlanıp, işletme ve tedarikçi çalışanlarının istihdam ve refahına katkıda bulunulması gibi tanımlayabiliriz.

Modelin İşletme boyutu, satın alma birimi ile birimin müşterileri konumunda olan işletmenin diğer birimleri ve yönettiği tedarik zincirine girdi sağlayan tedarikçileri arasındaki mutualist ilişkiyi tanımlamaktadır. Modelde tedarikçiler/paydaşlar, işletme içi birimlerle aynı boyutta yani işletme içi sürecin dışında değil, içinde yer bulmuştur. Çıktıları ile satın alma birimi üzerinden dolaylı olarak şirket içi birimlere etkide bulunan tedarikçilerin/paydaşların, oluşturdukları değer itibariyle işletme çıktılarına katkı sağladıkları aşikardır. Bu nedenle de satın alma haricindeki şirket içi birimlerin de tedarikçilere/paydaşlara işletmenin bir parçası olduklarına dair yaklaşım göstermeleri, tarafların aidiyet bilincinin güçlenmesine ve karşılıklı güven esaslı ilişki tahsis edilmesine katkı sağlayacaktır.

Satın alma biriminin etki alanındaki süreçleri kapsayan modelin bu boyutunda, satın alma biriminin diğer birimlerle koordinasyonu sonucunda elde edilen çıktılar, işletmenin dış müşteri için değer oluşturmasına doğrudan katkı sağlamaktadır. Bu nedenle, mevzu bahis süreçlerin yönetimi ve koordinasyonu satın alma görev tanımında önemli bir yer tutmaktadır. Bu kapsamda satın alma biriminin müşterilerinden ve kendisinin müşteri konumunda olduğu süreçlerden bazı örnekleri aşağıda belirtebiliriz.

Yönetim

Tedarik Zinciri

Tedarikçiler (Tier-1, Tier-2…)

Kardeş Firma Satın Alma Organizasyonları

Üretim Planlama

Üretim

Parça Lojistiği

Depo / 3PL Hizmet Sağlayıcılar

Nakliye Hizmet Sağlayıcıları

Kalite

Ürün Geliştirme – Mühendislik

İthalat

Muhasebe – Finans

Satış – Satış Sonrası Hizmetler ve Yedek Parça

İdari İşler vb…

Modelin Çevre boyutu, satın alma biriminin etki alanı dışında fakat ilgi alanında olan ve faaliyetlerine doğrudan veya dolaylı yoldan etkisi bulunan çevresel faktörleri tanımlamaktadır. Çin’de ortaya çıkan Covid-19 hastalığının 3 ay içinde tüm dünyada hayatı ve ekonomiyi durduracak hızda yayılması, artık dünyanın bir ucunda bir kelebeğin kanat çırpmasının diğer ucunda fırtınalar oluşturması metaforunu (kelebek etkisi) ya da farklı bir bakış açısıyla olasılıksız gibi görünen, alışılmışın dışında fakat yıkıcı derecede büyük etkisi görülen Siyah Kuğu etkisini en iyi şekilde açıklayan güncel bir örnek olmuştur.  Gelişen teknolojiler ve küresel ticaretin etkisiyle artık dünyamızın çok daha küçüldüğünü hissettiğimiz günümüzde, belirsizlikler, savaşlar, salgınlar, ekonomik göstergeler, çevresel duyarlılık, demografik değişimler, teknolojik yenilikler, emtia fiyat değişimleri, müşteri satın alma alışkanlıklarının değişimi ve en önemlisi de müşteri için değerin yeniden tanımlanması gibi dış etkenlerin satın alma ekosistemi üzerinde etkisi tartışılmazdır. Satın alma biriminin bu etkenlerin sürüklediği krizlerden rakiplerine göre avantaj sağlayarak ve barındırdığı fırsatları en iyi şekilde değerlendirerek çıkması, bu krizleri ve olası etkilerini ne kadar iyi öngörebildiği, bu krizlere ne kadar hazır olduğu ve ne kadar hızlı cevap verebildiği ile bağlantılıdır. İşte Yeni Normal olarak adlandırılan yeni dünya düzeninde, bu etkenlerle ve onların oluşturdukları krizlerin sonuçları ile başa çıkabilme seviyesi, şirketlerin ne derece çevik olduğunun göstergesi olacaktır.

Dış etkenler başlığı altında toplanan bu faktörlerden örnekler aşağıda sıralanmaktadır.

Değişim ve Değişimin Hızındaki Artış

VUCA

Belirsizlik-Kamçı Etkisi

Siyah Kuğu Etkisi

Yeni Normal ve Belirsizliğin Normalleşmesi

Küreselleşme ve Kelebek Etkisi

Sürdürülebilir Rekabet

Siyasi Belirsizlikler ve Bölgesel Politikalar

Terörizm ve Savaş

Küresel Salgınlar

Ticaret Savaşları

Sıfır Büyüme

Regülasyon Değişiklikleri

Sera Etkisi ve Küresel Isınma

Yenilebilir Enerji ve Enerji Verimliliği

Yeşil Tedarik Zincirleri

Sürdürülebilir Tedarik ve Tedarik Kısıtları

Artan Nüfus ve Ortalama Ömrün Uzaması

Kaynak Kısıtları (besin, su, enerji vs.)

Teknoloji ve Endüstri 4.0

İnovasyon

Dijitalleşme/Dijital Tedarik Zinciri Ağları

Bilginin Kendini Yenileme Hızında Artış

Jenerasyon ve Kuşak Farklılıkları

Demografik Değişiklikler/Bireyselleşme

Müşteri Bilinci

Değişen Müşteri Beklentisi ve Değeri Tanımı

Satın Alma Yöntemi Değişiklikleri/E-Ticaret

Azalan Ürün Ömürleri ve Sipariş Miktarları

Kişiselleştirilmiş Ürünlere Yönelim

Emtia Fiyat Değişimi

Ekonomik Gösterge ve Döviz Değişiklikleri

Yerlileştirme Eğiliminin Artması ve Önemi

Toplam Maliyet Optimizasyonu-TCO

Modelin, satın alma biriminin dışını çevreleyen kabuğundan özüne doğru ilerlediğimizde, birimin tüm etkileşim ve süreç yönetiminde kullanabileceği ve de dış etken kaynaklı krizlerle başa çıkabilme yöntemini ihtiva eden çeviklik bileşenleri karşımıza çıkmaktadır. Modele göre satın alma birimi;

Cevap verebilir olmalı,

Yetkin olmalı,

Esnek olmalı,

Hızlı olmalıdır.

Satın Alma Birimi Cevap Verebilir Olmalı!

CV1. Satın alma birimi, çevresel etkenlerden kaynaklanan değişimlerin yönünü hissedebilmeli, algılayabilmeli ve bu değişimlere parçası olduğu işletmesi ve tedarikçileri için hazırlıklı olmalı ve aynı zamanda tedarikçilerini de hazırlamalıdır.

CV2. Satın alma birimi, müşterisinin ihtiyaçlarındaki ve tercihlerindeki değişikliklere hızlı cevap verme yeteneğine sahip olmalıdır.

CV3. Satın alma birimi, çevre ve teknoloji kaynaklı değişimlerin hızlı ve zamanında üstesinden gelerek ve işletme ve tedarikçilerini bu değişimlere uyumlu hale getirerek, kriz dönemlerinden rakiplerine nazaran avantaj sağlayarak çıkabilmelidir.

Satın Alma Birimi Yetkin Olmalı!

Y1. Satın alma birimi, uzun vadeli hedefleri koyabilecek ve bu hedefleri gerçekleştirebilecek stratejik vizyona sahip olmalıdır. Aynı stratejik vizyonu tedarikçilerine de aşılayabilmelidir.

Y2a. Satın alma birimi, süreç yönetimi ve operasyonları için kullandığı araçlarda çağın gereklerine uygun ve yeterli teknolojiye sahip olmalıdır.

Y2b. Satın alma birimi, tedarikçi tarafında maliyet minimizasyonu koşulunu ve fayda-maliyet analizini dikkate alarak çağın gerektirdiği teknolojiye sahip olmaları için tedarikçilerini yönlendirme kapasitesine sahip olmalıdır.

Y3a. Satın alma biriminin, ürettiği değer ve çıkardığı iş sonuçları açısından müşterilerine ve yönetime sunduğu hizmet kalitesi yüksek olmalıdır.

Y3b. Satın alma birimi, tedarikçilerinden temin ettiği ürün ve hizmetlerin kalitesinin yüksek olması için tedarikçi gelişimine öncülük yapabilecek kapasiteye ve takip sistemine sahip olmalıdır.

Y4a. Satın alma birimi, hedeflerine ulaşmak için tüm süreçlerde en az girdi ile en fazla çıktıyı elde etmeyi amaçlamalı, etkin ve dinamik maliyet yönetimi becerisine sahip olmalıdır.

Y4b. Satın alma birimi, tedarikçilerine hedeflerini tutturabilmeleri için tüm süreçlerinde en az girdi ile en fazla çıktıyı elde etme kültürünü aşılamalıdır.

Y5a. Satın alma birimi, işletmenin yeni ürün geliştirme ve pazara sunma faaliyetlerine hızlı reaksiyon gösterebilme ve bu sürece tedarikçilerini katabileceği organizasyon yönetim becerisine sahip olmalıdır.

Y5b. Satın alma birimi, değişen koşullara göre süreç içerisinde hedeflerini yenileme, yeni hedefler belirleme ve yeni KPI parametreleri koyma becerisine ve proaktif anlayışına sahip olabilmeli, kolay anlaşılabilir ve görsel süreç raporlamaları yapabilmelidir.

Y6. Satın alma birimi, amaç ve hedeflerinin gerçekleşme düzeyini düzenli olarak takip etmeli, hedeflerine ulaşamadığı durumlarda gerektiğinde organizasyon değişikliğine ve rotasyona ve hatta tedarikçi değişikliğine gidebilecek farkındalığa ve inisiyatife sahip olmalıdır.

Y7. Satın alma birimi, konusunda uzman, yetkilendirilmiş, öğrenmeye ve değişime açık, meraklı, analizi ve sorgulamayı seven insan kaynağına ve konusuna hâkim, aidiyet bilinci yüksek ve katma değer üretmeye odaklı tedarikçi portföyüne sahip olmalıdır.

Y8a. Satın alma birimi, tüm iş süreçlerini basit, açık ve net şekilde tanımlamış olmalıdır. Birim içi operasyonlarında ve tedarikçi tarafında koordine ettiği aksiyonlarda verimliliği ve etkinliği esas almalı, yalın üretimde Muda olarak tarif edilen katma değer oluşturmayan faaliyetlerden kaçınmayı bilmelidir.

Y8b. Satın alma birimi, tedarikçi tarafında koordine ettiği iş süreçlerinin basit, açık ve net şekilde tanımlanması için tedarikçilerine destek verecek tecrübe ve donanıma sahip olmalıdır.

Y9. Satın alma birimi, işletme içi müşterileri ve tedarikçileri arasında her daim iş birliği ortamı sağlamaya ve geliştirmeye önem vermeli ve teşvik etmelidir.

Y10a. Satın alma birimi, bağlı olduğu işletmenin kendi faaliyet alanı ile ilgili dış çevrede meydana gelen yeniliklerin farkında olup, bu yeniliklerin işletmeye uyarlanabilmesi için gerekli işletme içi birimlere ve yönetime öneri vererek katma değer üretme amacında olmalıdır.

Y10b. Satın alma biriminin, kendi faaliyet alanında dış çevrede meydana gelen yeniliklere tepki verme ve bu yenilikleri birimine uyarlama kapasitesi yüksek olmalıdır.

Y10c. Satın alma birimi, tedarikçilerinin faaliyet alanı ile ilgili dış çevrede meydana gelen yenilikleri analiz ederek, tedarikçinin rekabet kapasitesini artıracak uygulama alanı açılmasında inisiyatif alabilmeli ve bu konuda tedarikçilerini yönlendirebilecek kapasiteye sahip olmalıdır.

Satın Alma Birimi Esnek Olmalı!

E1. Satın alma birimi, iç müşteri taleplerindeki değişimlere göre tedarikçilerine farklı miktarda ürün ve hizmet ürettirme esnekliğine ve bu süreci koordine edebilme kapasitesine sahip olmalıdır.

E2. Satın alma birimi, iç müşteri taleplerindeki değişimlerine göre farklı model ürün üretimi için tedarikçilerinin üretim planını değiştirme ve hat dönüşümü yaptırabilme esnekliğine sahip olmalıdır.

E3a. Satın alma birimi, iç müşteri taleplerindeki değişimlerine göre vereceği üretim öngörüleri kapsamında, tedarikçilerine ilave vardiya kurdurup, insan kaynağını artırabilme esnekliğine sahip olmalıdır.

E3b. Satın alma birimi, işletme içi üretim temposu değişikliklerine göre kendi insan kaynağını düzenli olarak gözden geçirmelidir.

E4a. Satın alma birimi çalışanları bireysel anlamda çevresel değişime olumlu tepki vermeli, değişikliklerin barındırdığı fırsatlara açık olmalıdır. Sıkıntılı olarak görülen işleri yeni öğrenme fırsatı olarak görüp, aksiyonlarını ertelemekten kaçınmalıdır.

E4b. Satın alma birimi, çevresel değişime olumlu tepki verecek tedarikçi portföyü oluşturmalı, mevcut tedarikçilerini de bu yönde geliştirebilecek kapasiteye sahip olmalıdır.

Satın Alma Birimi Hızlı Olmalı!

H1a. Satın alma birimi, işletmenin öncü olacağı yeni ürünlerin pazara çıkarılması için alınan aksiyonlarda hızlı olmalı ve bu konuda tedarikçilerinin katkısı olduğu süreçlerde aynı hızda aksiyon aldırabilmelidir.

H1b. Satın alma birimi, çevresel değişimler sonucu ortaya çıkan fırsatları değerlendirebilecek kararları hızlı alabilmelidir. Kriterleri sağlayan yeni potansiyel tedarikçileri işletme faydasına göre belirleyeceği öncelik sırasında ve hızlıca devreye alabilmelidir.

H2. Satın alma birimi, iç müşterilerine hızlı ve zamanında hizmet vermeli ve proje takvimlerinde birimden beklenen aksiyonların zamanında tamamlanması için birimi ve tedarikçileri koordine etme kapasitesine sahip olmalıdır.

H3a. Satın alma birimi, işletmesine değer katacak operasyonlarında rakip işletmelerin satın alma ekiplerine oranla daha hızlı olmalı ve bu durumu sağlayacak uygun yatay hiyerarşi ve matriks organizasyon yapısını benimsemelidir.

H3b. Satın alma birimi, tedarikçilerinin kendi iç süreçlerinde yalın ve hızlı olmasını sağlayacak kültür ve organizasyon yapısı oluşumuna destek vermelidir.

Çevikliğin satın alma fonksiyonuna uyarlandığı bu model, değişimin kaçınılmaz ve değişim sonrası şartların geriye dönülmez olduğu günümüz VUCA koşullarında, satın alma biriminin belirsizlikler altında ağır rekabet koşullarına uyum sağlayabilmesi ve bu koşullardan rakiplerine nazaran daha başarılı sonuçlar çıkarabilmesi için kılavuz olarak kaleme alınmıştır. İşletmenin dış etkenler altında yaşanacak her kriz sonrasında yeniden değişecek olan Yeni Normal’e uyum sağlayabilmesinde, satın alma biriminin belirsizlik denizi üzerinde kurduğu ve çeviklik bileşenlerinin (cevap verme, yetkinlik, esneklik, hız) ayaklarını oluşturduğu, tedarikçileri ve kendi işletmesini birbirine bağlayan tedarik ve iletişim köprüsünün önemli katkısı olacaktır. Bu köprü sadece işletme için gerekli girdi malzemelerinin ve hizmetin akış rotası değil, modelde belirtilen değer akışının en yalın güzergahı ve satın alma biriminin etkileşimde bulunduğu tüm süreçler arasındaki iletişimin transit geçiş noktasıdır.

İşletmelerin, tedarikçilere ve dış çevreye açık yönü olan satın alma birimlerinin, gördüğü köprü görevi ile işletmelerdeki jeopolitik öneminin yanında, günümüz koşullarında işletmelerin rekabet kapasitesinin, tedarik zincirlerinin rekabet düzeyi ile belirlenmesinden kaynaklanan stratejik önemi de her geçen gün artmaktadır. Satın alma birimi bu öneminin farkında olarak değişimlere kendini hazırlayabilmeli ve değişimlerin barındırdığı fırsatları iyi değerlendirebilmelidir. İşletmenin bilançosunda oluşacak değerleri, dış etkenlerin ve fırsatları değerlendiren rakiplerin oluşturduğu sonuçlara terk etmemek ve şansa bırakmamak için çevik satın alma gerekliliğinin bilincinde olmak ve çeviklik bileşenlerini satın alma operasyonlarının özüne yaymak önemli bir farkındalık olacaktır.

Unutmayınız ki şans dediğimiz faktör ancak krizlerdeki fırsatları görebilen ve onlara hazır olanlar için geçerlidir.

Her geçen gün daha da büyüyen değişimin dalgaları ile mücadele ettiğiniz belirsizlik denizindeki seyrinizde hedeflediğiniz limanlara varmanız dileğiyle, iyi seyirler ve iyi şanslar dilerim.

Saygılarımla.

KAYNAKÇA

BAKAN, İ., BUKET, S., KARA C., (2017), “Bilgi Yönetiminin Örgütsel Çeviklik ve Örgütsel Atalet Üzerindeki Etkisi”, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 7, 121-123.

GOLDMAN, S.L., PREISS, K., (eds.); NAGEL R.N., DOVE R., principal investigators, with 15 industry executives, (1991), “21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-Led View”, Iacocca Institute at Lehigh University, Bethlehem, PA.

HORMOZI, M.A., (2001), “Agile Manufacturing: The Next Logical Step”, Benchmarking: An International Journal, 8, 2, 132-143.

SHARIFI, H., ZHANG, Z., (1999), “A Methodology for Achieving Agility in Manufacturing Organisations: An Introduction” International Journal of Production Economics, 62, 1, 7-22.

SHARP, J. M., IRANI, Z., DESAI, S., (1999), “Working Towards Agile Manufacturing in the UK Industry” International Journal of Production Economics, 62, 1-2, 155-169.

ŞAHİN, E., ÇEMBERCİ, M., CİVELEK, M.E., UCA, N., (2017), “The Role of Agility in The Effect of Trust in Supply Chain on Firm Performance”, Management Studies, 5, 336-345.