Şirketlerde Problemleri Nasıl Çözeceğiz?

Şirketlerde Problemleri Nasıl Çözeceğiz?

Şirketlerde problemlerin çözülmesini neden isteriz?

Çünkü problemlerini çözebilen şirketler daha rekabetçi olur (müşteri ve çalışan tatmini, kârlılık), rakiplerinden ayrışır ve  geleceğe sağlam adımlarla ilerler; bu gelişim tüm paydaşların faydasınadır.

Bu makalede kapsamımız, “ortaklık yapısı, hammadde bulunurluğu, finansal ihtiyaçlar ya da vergi ve benzeri konular” haricinde operasyonel ve stratejik alanlardaki problemlerdir; aslında operasyonel ve stratejik alandaki problemler çözüldükçe diğerlerinin etkisi azalıp hatta bazen ortadan kalkabilir.

Şirkette herkesin, karşılaştığı problemleri bir üst amirine götürüp karar ve çözüm beklediği bir tarz yerine herkesin kendi seviyesindeki problemleri bilimsel metotla ve takımlar halinde (bölüm içi ya da bölümler arası) çözebildiği dinamik iş ortamını tarif etmeye çalışacağız.

Bir şirkette çalışanların büyük çoğunluğu tarafından “problemleri bulabilmek ve görebilmek, bunları dile getirmek ve ortaya koymak, çözülmesi için kaynak ayırmak, veriye ulaşabilmek ya da en azından toplayabilmek, samimi itiraflarda bulunabilmek, yenilikçi düşünceyle çözüm önerileri geliştirmek ve kararlar alabilmek, küçük bir alanda yeni uygulamaları test etmek ve sonra yayılımını sağlamak” adımlarının uygulanır hale gelmesi kolay bir şey değil; çünkü, her hiyerarşik seviyeden tüm çalışanların bakış açısı ve uygulamasının değişmesine dolayısıyla şirket kültürünün dönüşmesine gerek var.

Problem çözme çalışmalarının yalnızca çalışanlara bırakıldığı durumlarda (sık rastladığımız ve değiştirmeye çalıştığımız bir durum), yöneticilerle aralarında “söylem, hizalanma ve zihniyet” farkı oluşuyor ve bir süre sonra, çalışanlar günlük koşturmaca içinde iyileştirme çalışmalarını “boş veriyor”.

Yukarıdaki sebep sonuç ilişkileriyle mutabıksanız, o halde, iddialı problemleri çözebilmek için bugün yola çıkabilirsiniz, hiçbir engel yok!

Bahsettiğim içerik, Japon Toplam Kalite Yönetim tarzı içinde “Kaizen” adıyla ele alınıyor.

Dikkat ederseniz, problem çözme kavramının içinde yenilikçilik (inovasyon) ayrılmaz bir unsur.

İnovasyon kavramı, sömürülüp, kemirilip, kıymeti ve manası tüketilmeden, içi boşaltılmadan çok daha  önceleri, bilimsel metot ile yol alan şirketler zaten “Kaizen Zihne” sahip olmaya çalışıyorlardı; yalnız ürünleri ve hizmetleri için değil aynı zamanda süreçlerinde, iş yapma şekillerinde, liderlik tarzlarında ve iş modellerinde sürekli inovasyon yapıyorlardı.

İnovasyon kavramı ülkemizde de “tüketilmeye” başlandığında, itibarlı dergilerden birinde denk geldiğim makalede şöyle bir ifade geçiyordu: “Artık Kaizen devri bitti, inovasyon var…”. Bu cümleyi neresinden tutmak gerektiğini ve dergiye mi yoksa yazana mı üzüleceğimizi bilememiştik!

Şimdi bakıyorum, örneğin, dijitalleşme konusunda artık şirketler daha bilinçli (bu konuda daha önce bir makale yazmıştım). Bir şirketin yalın uygulamalar olmadan dijitalleşme çabası içine girmesinin fayda getirmeyeceğinin farkındalığı artıyor. Geçenlerde, uzun süredir iş birliği yaptığımız bir şirkette, RPA (robotic process automation) uygulamasından nasıl faydalanılacağını ele aldığımızda ekibin yorumları çok isabetli ve kıymetliydi.

Problemleri farketmek…

Problemlerin belirtileri vardır, kendilerini önden “sessizce” gösterirler. Bunları görebilmek ve ortaya koyabilmek gerekir: “İşler gecikir, operasyonlar gittikçe karmaşık hale gelir, stoklar, giderler, maliyetler, hatalar, müşteri şikayetleri artar, denetimler zor geçer, çalışan memnuniyeti, satış ve kârlılık azalır, bölümler arası iş birliği zayıftır”

Bu belirtiler şirket günlük hayatında bazen şu ifadelerle duyulur: “Hedeflediğimiz satışa ulaşamıyoruz! Tedarikçi firma zamanında yetiştiremedi!, Hata sayımız yine artıyor!, Üretim gecikti!, Raporlar yetişmiyor!, Maliyetlerimiz bütçemizi aştı!, Makine ve ekipman sık sık arıza yapıyor!, …”

Problemler yolu tıkayan taşlar gibidir, çeşitli boyutlarda olabilirler.

Operasyonel problemler müşteriyi mutsuz eder, kaliteyi bozar, maliyeti artırır, akış hızını düşürür, motivasyonu azaltır, iş güvenliğini aksatır.

Peki problemleri nasıl çözelim?

Tabi bilimsel metotla…

Biz PUKÖ döngüsünden (8 adım) faydalanıyoruz. Birden çok sebebe sahip karmaşık ve kompleks problemleri çözmek genellikle zordur. İnsanlar böyle bir görevi üstlendiğinde kendini sıkıntılı hisseder (alevler karşısında önünü göremeyen itfaiye erinin hali gibi!); metot bunun için önemli ve gereklidir.

Kriz yoksa problem çözümünü aceleye getirmeyin! (Kriz varsa, PUKÖ döngüsüne sonra bakın…)

Problemle ilgili kişilerden oluşan bir takım kurdunuz mu? (Bölüm içi, bölümler arası) (ofis taraflarında takımın 3 - 4 kişiyi geçmemesini öneririm)

Elinizde veri var mı? Gerçek veri mi? İhtiyaç olursa gerçek veriyi toplayabilecek misiniz?

Takım olarak birlikte problemin ortaya çıktığı yere gittiniz mi? Uzun zaman ayırıp gözlem yaptınız mı?

Veriye sahip olmak ve sahada birlikte bulunmak, özellikle bölümler arası problemlerde daha kritik olur.

İlk düğme önemlidir: Arka Planı hakkıyla yazın, oluşturun…

Takım olarak haftalık buluşma sıklığını ve sürelerini ajandalarınıza işlediniz mi?

Takımın toplantılarına, “cebinizde sebeplerinizle” mi geldiniz yoksa! (ön yargı ve varsayımlar)

Hataların ortaya çıkmasından endişe duyuluyor mu? (ayıplanma korkusu!)

Takımın toplantılarına, “cebinizde çözümlerinizle” mi geldiniz yoksa! (ön yargı ve varsayımlar)

Değiştirmeye psikolojik olarak hazır mısınız? (konfor alanı, alışkanlıklar, egolar vb.)

Yeni ve yenilikçi bir çözüm geliştirmek zor mu geliyor?

Yeni uygulamaya geçildiğinde güç kaybı endişeniz var mı? (imaj, kıdem, bilen kişi, kuran kişi!)

Sabırla ilerlemek gerekir. (gerekirse tekrar başa dönmek, yılmamak ve vazgeçmemek)

Problem çözmenin önündeki engeller, psikolojisi ve sosyolojisi…

Genellikle biyolojisini de anlatıyorum ancak burada konuyu uzatmayalım.

Mevcut durum tespitinde (arka plan) ve sebepleri dile getirirken, takımın bazı üyelerinde, “bizim açığımızı arıyorlar!” ya da “sunum sırasında bizi ayıplayacaklar!” gibi şüpheler oluşursa, takımın diğer üyeleri, “alınır mı küser mi, arkadaşlığını keser mi?” endişesiyle sessizleşebilir. Tuckman’ın, “forming (biraraya gelmek), storming (kargaşa, çatışma), norming (roller ve kurallar netleşir), performing (sonuca gidilir)” modelini unutmayalım. Takım üyeleri çatışmamak için sessizleşip kabuğuna çekildiğinde gerçeklere ulaşamıyor, problemi kalıcı olarak çözemiyorsunuz ve şirket bu durumdan zarar görüyor.

Bir problemin olabilir ancak problem sen değilsin!

Bilimsel metot çerçevesinde tartışabilmek (gerçek veri, gözlem, sebep sonuç ilişkisi), diyalektik tarzı benimsemek (farklı fikirlerin çatışması ile çoğulculuk ve yeni çıkarımlar yakalamak) şirket kültürüne katacağımız en kıymetli unsurlardan biri olabilir.

Kimin haklı olduğu, kimin kimden şüphelendiği önemli değil; şunu biliyoruz ki müşteri her zaman haklı ve eğer, o, şirketin performansından şüphe duyarsa siparişleri kaybederiz!

Takım çalışmalarında üslup ve kelimeler önemlidir, pozitif ve ümitvar olmak çok faydalı olur.

Problemi kim çözecek?

Şirkette YK dahil herkesin çözeceği problemler vardır. Eğer problem yoksa, göremiyorsunuz demektir ve asıl o zaman büyük problem vardır! Her hiyerarşik seviyeden, tüm çalışanların, kendi seviyelerindeki problemleri çözebilmesi için insana yatırım yapılmalıdır.

Amacımız, ‘’problem çözme becerisini’’ hiyerarşik olarak en alt kademeye kadar indirmek olmalıdır.

Problem çözümünü nasıl sunalım?

Bizim önerdiğimiz yöntem A3 olarak tanımladığımız sunum formatıdır; PUKÖ döngüsünün 8 adımını, “bir fayans ustasının duvarı döşediği gibi”, A4 ya da A3 kağıdı üzerine “döşemek”tir.

Bu şekilde problem çözerken oluşturduğunuz düşünce akışınızı baştan sona “5S” yapmış olursunuz.

Son Söz: ’’Ben sana, sen bana’’ karşı DEĞİL, birlikte probleme karşı olalım