C Level mi, Risk Level mi?

C Level mi, Risk Level mi?

Ülkemizin önemli şirketlerinden birisinde C Level bir pozisyonda çalışan bir profesyonelle tanışmıştım. Üniversitenin son sınıfında stajyer olarak başladığı bu şirkette birçok farklı görevde çalışmış ve ilerleyen zamanda C Level bir göreve atanmıştı. Hiç kuşkusuz şirketi kılcal damarlarına kadar biliyordu. Dışarıdan bakıldığında “ideal yönetici” profilinin ete kemiğe bürünmüş haliydi.

Tedarik zincirinin başına getirilen bu yönetici, zamanla şirketin gücünü kendi kişisel gücüyle karıştırmaya başladı. Sonrasında ise muhataplarını sürekli hırpaladı, baskıladı ve demotive etti. Tedarikçiler gibi birlikte çalıştığı çalışma arkadaşları da gazabından illallah eder oldular. Yılların tecrübeli eli, baskıcı ve dayatmacı bir ele dönüşmüştü. Hatta kendisiyle ilgili olmayan ama dev şirketle bir şekilde bağı olan, yolu kesiştiği herkese had bildirme makamı olmaya bile soyundu. "Ben yaptım oldu" yaklaşımıyla işleri idare edebileceği sanrısına düştü. Dayanılmaz toksik bir iklim yarattığını ise hiç fark edemedi. Oturduğu koltuğun büyüklüğüyle “kurumsal kireçlenme” yani atalet birleşmişti. Bir şirkette yıllarca çalışmanın getirdiği o sinsi his devreye girmişti. Her şeyi gördüğünü, her şeyi denediğini, her şeyin nasıl işlediğini çok iyi bildiğini sanma hali sonun başlangıcını getirdi. 

Nihayet kaçınılmaz olan gerçekleşti. İşten ayrıldı, ayrılmak zorunda kaldı. Sanırım geride ve hayatın olağanında devam edenler adını bile hatırlamıyorlardır. Şimdi çok farklı bir sektörde tutunma çabasında. Hayatın acımasız yüzüyle derin bir mücadele ederek. Geçmiş hatalarının farkında mıdır? Bilemiyorum.

Bu örneği bir “kişisel çöküş” öyküsü gibi algılamak çok eksik kalır. Bu tür öykülerin benzerlerinin gerçek mağdurları kurumlardır. Kurumlar, özellikle dev kurumlar böylesi öykülerin kahramanlarının kendilerine verdikleri zararları ölçümleyebilecek, hatta çok zaman farkına varabilecek refleksi geliştiremiyorlar. Bu insanlar bir şirketin karar mekanizmasının tam kalbinde yer alırlar. Tedarikçi ilişkilerini, şirket kültürünü, stratejik yönelimleri ve nihayetinde şirketin dış dünyaya yansıyan imajını doğrudan şekillendirme gücüne sahiptir. Bir fabrikadaki arıza rakamlarla hemen görünür; üretim durur, kayıp oldukça net hesaplanır. Ama bu üst düzey yöneticilerin yarattığı hasar; morali çökmüş ekipler, kaçan tedarikçiler, yitirilen itibar, kaçırılan fırsatlar çok daha sinsi bir biçimde birikir ve çok geç fark edilir. Maalesef bazı şirketler yanlış yöneticileri sistematik olarak üretir.

Yapılan araştırmalar yeni atanan lider yöneticilerin %40’dan fazlasının ilk 18 ayda başarısız olduklarına işaret ediyor (Heidrick & Struggles ve McKinsey). Başarısız bir yöneticinin maliyetinin şirketlere, işin büyüklüğüne göre değişmekle birlikte yıllık maaşının 10 katından fazla olabileceğini iddia eden araştırmaları da biliyoruz (Harvard Business Review ve Gartner). Bu nedenledir ki deneme süreleri “yoğun izleme dönemleri” olarak değerlendirilmelidir.

Peki, ne yapmalı? Üst düzey pozisyonlara yapılacak atamalarda hataya düşmemenin yolu nedir? Şirket içinden yapılan yükseltmelerde en büyük risk, yukarıdaki örnekte olduğu gibi "kurumsal körlüktür." İç atamalarda öncelikle sürekli öğrenmeye açık adaylar değerlendirilmelidir. Teknoloji yatkınlığının yanı sıra, yönetim anlayışlarının da değiştiğine, farklılaştığına inanan ve uyum sağlayan adaylar tercih edilmelidir. Gücü bilgiyi saklayarak değil, paylaşarak çoğaltanlar C-Level yönetici olmalıdır. Konfor alanından çıkabilen, kriz anında çözüm odaklı refleks gösteren esnek liderler ataleti kırabilir.

Dışarıdan transferlerde ise adayın geçmiş başarıları gerçek referanslarla sorgulanmalı, şirketin kültürüne ve dokusuna uyum becerisi irdelenmelidir. Başka bir şirkette başarılı olmuş bir yöneticinin sizin şirketinizde başarılı olması, şirket kültürüne eksiksiz uyum sağlayabilmesinden geçer. Her şirketin görünmeyen bir sinir sistemi gerçeği vardır. Her başarılı yönetim sistemi her kurumda aynı etkiyi göstermez. Peter Drucker “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer” diyor. Seçtiğiniz liderlik yanlış ise hem kültürü hem stratejiyi aynı anda tüketebilir. Mutlaka bu atamalara ilişkin tecrübeli danışmanlık şirketleriyle birlikte çalışılmalıdır.

Atanacak kişilerin sadece karar veren idareciler olmadığı, aynı zamanda kurumun psikolojik iklimini belirleyen kişiler de olduğu göz ardı edilmemelidir. Bir şirketin çöküşü çoğu zaman finansal tabloda başlamaz; yönetim katında başlar.

Üst düzey atamalar “kariyer zirveleri” değil, yüksek hassasiyetli görev alanları olduğunu adaya göstermeli ve bu yöndeki beklentilerinizi açıkça ifade etmelisiniz. Emin olun ki bu seçimler “stratejik karar alma süreçleridir.”

Gücün aynasında kaybolanlar, maalesef iş dünyasında oldukça yaygın. Belki de en büyük liderlik erdemi, koltuk büyüdükçe egonun değil, alçakgönüllülüğün büyümesidir. Bizim hikâyemizdeki profesyonel, üzgün mü bilmiyorum. Ama bildiğim bir şey var: Onun düştüğü tuzaklara düşmemek için bugünden tedbir almak, öncelikle şirketlerin sorumluluğudur.

Güzel günler dileğiyle…

H. Yücel KOÇ

Antalya

14 Mayıs 2026